編者按：近年來，從大廠人車人存實新能源與智能化浪潮為汽車行業帶來了百年未有之變局。到汽的生在此期間，群跨市場機遇與亂象並存——無序內卷、從大廠人車人存實過度營銷、到汽的生安全爭議、群跨品牌浮沉等，從大廠人車人存實不斷重塑產業生態。到汽的生行至2025年歲末，群跨再空洞地談滲透率與智駕，從大廠人車人存實似已缺乏新意。到汽的生時代的群跨洪流奔湧向前，而最真實、從大廠人車人存實最動人的到汽的生注腳，往往就源自那些躬身入局的群跨平凡個體。本欄目將以人為鏡，透過一個個普通汽車人的故事，記錄這段屬於中國的、波瀾壯闊的汽車變革之旅。

　　“現在買汽車像網購手機一樣，不用去4S店，直接線上下單，在家門口提車，這波操作算是給車圈上了一課。”近日，當京東“國民好車”交付了1000輛新車，傳統車企營銷組的孟範不禁感歎，互聯網又對車圈產生了新的影響。

　　從2014年開始，“蔚小理”三家造車新勢力入局，被視為國內互聯網造車的1.0時代。三家公司的創始人均有互聯網創業背景，轉入汽車賽道後，智能化的技術能力成為這類公司衝擊傳統車企的核心。隨後，汽車市場的電動化智能化變革如火如荼，這些造車新勢力也在其中浮沉，一大批從業者進入了汽車行業，也有一大批人隨著行業洗牌而逐漸離開。

　　眼下，我國新能源車的滲透率已經超過50%，新一輪科技公司、互聯網公司帶著天然的技術優勢、流量優勢進一步入場奪食。他們各有生意經：華為喊出“不造車，但幫助車企造好車”的口號；小米親自下場造車，創始人IP影響著消費者的購車決策；京東則與埃安、寧德時代合作，將自己的能力注入買賣流程中……兩個圈層生態由表及裏深度融合，人才也隨之湧動交織。造車新十年，或許將是傳統造車企業與互聯網企業共同托舉的十年。

　　“我在大廠當汽車專家”

　　當趙力提著剛出爐的麵包走進新公司大門，時間剛過上午9點30分。“以前在主機廠工作，每天8點30分必須打卡，早餐也是公司飯堂草草解決。”趙力告訴第一財經記者，自己從車企跳槽入職一家互聯網大廠，不僅工作時間更彈性，而且年薪漲幅超過了30%。

　　雖然公司更新了，但趙力做的事情仍舊與汽車相關。趙力表示，自己上一份工作是在一家新能源車企，幹了5年，現在的公司有意拓展汽車業務，急需汽車行業的資深從業者，最好入職即可上手，快速幫公司解決汽車內容傳播的架構搭建、資源分配等問題。

　　同時，趙力還需要接受公司培訓，課程主要與應對互聯網公司的輿情相關，這能夠與他原本在車企從事的輿情工作進行結合，形成一套適合互聯網公司的“賣車方法論”。

　　互聯網生態與汽車生態之間的壁壘，仍是互聯網公司待解決的難題。某新能源車企的渠道人士李一帆對第一財經記者表示：“互聯網的生態對3C（手機、平板、電腦）這一套產品已經摸索出了規律，但對於汽車這類需要銷售、維修等一條龍服務的大件產品，尚未厘清自己的角色定位和功能。”

　　李一帆舉例說明稱：汽車的銷售需要線下交付、維修也需要到店，這些是互聯網公司無法與車企切割的部分。一旦消費者基於高流量、高熱度、高知名度的互聯網公司下定車輛後，他們會自動將汽車質量等問題關聯至互聯網公司。因此，互聯網公司也應該學習汽車生態圈的法則，需要了解車企負責的車型配置、交付標準等核心內容。

　　如何快速融入汽車生態圈，互聯網公司一方麵選擇讓內部人員學習汽車知識，比如趙力的新同事吳迪就是其中一員。在公司拓展之際，她承接了汽車項目，急需解鎖不少新知識。她稱，自己過去從未接觸過汽車行業，現在為了工作隻能硬著頭皮上，一邊工作一邊解鎖新知識，遇到不懂的專業術語就上網查，或者直接問趙力。因此，互聯網公司的另一破圈選擇，是接納汽車人才。在進入新公司一個月後，趙力儼然成為了“汽車專家”，在不同業務組遇到汽車領域的問題時，自帶車企從業背景的趙力自然是同事們第一個想到的被諮詢者。

　　談起加入互聯網公司的原因，趙力認為，最近3年，汽車圈的輿論環境與互聯網圈愈發相似，車圈高層也下場做個人IP、花錢買水軍為車企造勢、“價格戰”和“口水戰”輪番上演，但這些現象在互聯網生態中已經司空見慣。

　　一位業內公關專家對第一財經表示，互聯網公司進入汽車行業帶來了新技術，但也帶來了一股異樣的風氣：“原本做3C出身的，他們需要用戶一起投資產品。比如用戶使用產品後，對產品進行報錯，公司再進行新版本的升級迭代，但是汽車行業不是這樣的規則，汽車產品問題不能通過後期來修複Bug。”

　　上述專家進一步表示，某些互聯網公司有一些浮誇和膨脹，不允許他人質疑或者提出反對的不同聲音，現在的車圈也是如此。“高流量、高熱度能帶來線索和銷量，但是運用不恰當，不懂汽車生態，也會被流量反噬，汽車歸根結底是傳統的製造業，需要敬畏。”

　　ICT工程師的跨行之旅

　　“ICT（信息與通信技術）伴隨著智能網聯汽車的發展，逐步進化。最近5年，我們公司和車企的聯係愈發頻繁，我接到的項目呈倍數增長。”王闖告訴第一財經，自己上午剛在廣州結束完一場交流會，下午又馬不停蹄要趕回深圳和項目組同事開會，他們最近正在給一款新車增加更豐富的衛星通信功能。

　　王闖是一家科技公司的通信技術工程師。這幾年，他的工作重心已經完全從手機業務轉移到汽車業務了。在他看來，國內智能網聯汽車發展很快，智能化深入人心，但是對網聯缺少係統的評估方案。“以手機為例，手機產品上市前，每家供應商必須完成入網認證。但整車就缺少係統的性能測試，現在行業智能網聯性能參差不齊，差異很大。”

　　而王闖團隊需要做的事情，是通過公司內部技術協同，深度與車企進行車聯網的合作，比如當前常見的衛星通信與車聯網融合。

　　據佐思汽研發布的《中國汽車車聯網技術與數據月度監測報告》，隨著汽車智能化、網聯化加速發展，車輛對通信的實時性、穩定性以及覆蓋範圍提出了極高要求。在偏遠山區、廣袤沙漠、地下隧道等傳統地麵通信網絡難以觸及的區域，車載衛星通信同樣能夠實現高精度定位、實時導航等，成為支撐智能駕駛、車聯網等前沿技術落地的關鍵。

　　將通信行業的經驗和優勢搬到汽車中，正是王闖擅長的事情。他舉例說明：“在同一條路線上，兩個運營商信號強度有差異，我們能夠通過通信地圖做係統優化，像優化一款軟件產品，將多家運營商網絡覆蓋情況和汽車前進的方向結合判斷，優先切換信號更好的運營商，這樣能夠讓整車的通信性能更流暢，不會中途斷開。”

　　另一方麵，智能網聯汽車需要的大流量也給行業帶來了新的發力點。王闖的同事吳遊表示，智能網聯汽車工作時長每天約6小時，而傳統燃油汽車每天大概工作2小時，前者工作時長是後者的3倍。這在一定程度上影響著，智能網聯汽車流量很大，每個月消耗流量超過30G，而傳統燃油車每個月的流量消耗僅1~2G。

　　“現在智能網聯汽車上傳和下載的流量達到1：1，加上流量消耗量激增，這些變化影響最大的就是產品的使用壽命。”吳遊表示，現在智能網聯汽車強調差異化，新增的哨兵模式、預約充電、遠程遙控等功能都需要用到網聯技術，當網聯的場景更多元化、需要的流量更大後，對應的網聯產品壽命評估模型也從預計10年以上的工作壽命，縮短到3~5年，從而導致產品失效率大幅度提升。

　　為此，吳遊和同事們的技術攻堅圍繞產品設計階段，包括器件選型、係統設計、測試驗證等環節。吳遊表示：“車企為了搶占市場，智能網聯汽車的研發周期大幅縮短，留給技術口的驗證周期也更短，我們這類公司原本已經有技術沉澱，更符合車企既要安全、又要效率的要求。”

　　第一財經了解到，吳遊、王闖等ICT企業的智能網聯人才幾乎都接到過車企研發部門的offer，但是近年來汽車行業的價格戰、降本增效等情況，讓這些ICT人才大多處於觀望的狀態。吳遊表示，互聯網公司的從業者年齡是一個門檻，互聯網公司的末位淘汰製度比車企更嚴重，“過幾年，我的年齡再大一些，可能會考慮跳槽進傳統車企的研發部門，雖然工資降低，但是壓力也能相應減輕”。

　　跨界造車的確定與不確定

　　兩年前，陳豐抱著學習新事物、感受新行業的心態，進入了一家跨界造車企業。這份工作經朋友引薦，是一次偶然的機會。

　　“能幹成一件事，絕大部分還是看老板。”陳豐最終決定踏入這家跨界造車企業，沒有經過複雜的考量，核心源於對企業老板的直觀認可。他認為，造車行業的成敗從來離不開核心決策者，李斌、何小鵬等造車新勢力掌舵人的經曆早已印證，老板的思維與戰略直接決定企業的發展走向。

　　從汽車行業發展階段來看，以吉利、長城、比亞迪為代表的中國第一批造車企業，如今已成長為大型汽車集團；以“蔚小理”為代表的第二批造車企業，他們的造車方式、商業模式及理念與第一批完全不同；而這一輪新入局的造車企業，商業模式是否有創新、技術研發是否有突破、全球化布局是否有思路，市場的質疑更甚。

　　“當時能清晰感知到老板的思考方式和整體邏輯，這讓我覺得企業具備成事的可能性。”陳豐表示。盡管外界普遍認為新能源汽車行業已進入紅海階段，但在當前經濟環境下，汽車產業鏈仍是全球範圍內的大生意。他說，行業內個體體感差異較大，多數人體感不佳的核心原因是受行業利潤下滑等係統性因素影響，但產品、技術、供應鏈、設計等核心崗位的人才需求並未減少，仍存在大量機會。

　　跨界造車企業此前從事的賽道自帶迭代基因，恰好踩中了智能汽車時代的節拍，招聘時則更傾向於吸納有跨界造車企業和造車新勢力工作經驗的從業者，這類人才熟悉行業節奏與玩法，在市場上更受歡迎。

　　“跨界造車企業，快節奏是常態，發現方向偏差或落地效果不佳，不會等待漫長論證再做調整，而是在老板拍板後快速推進策略優化。”陳豐認為，其所在企業快節奏並非源於部門權限的擴大，核心在於老板能否敏銳捕捉市場變化並及時調整戰略，員工的核心任務是高效執行。他還表示，汽車行業的加班已是常態，但還沒到不能接受的程度，整體符合行業預期。

　　據陳豐的觀察，傳統車企內部“部門牆”現象嚴重，信息流通閉塞，跨部門溝通成本極高。其所在跨界造車企業中，老板強調信息公開透明，會將大量行業動態、企業戰略同步給團隊，要求員工具備係統化思維。“開放的企業文化並非適合所有從業者，無法單純評判其好壞，僅符合企業自身發展定位。”

　　汽車行業的沉浮重塑了陳豐的職業認知與心態。如今的汽車行業早已不是“付出就有回報”的時代，工作中諸多因素——如戰略調整、市場變化等都超出個人掌控範圍，沒必要過度放大自身價值。“做好本職工作，高效執行企業目標，找到平衡就好。”他坦言，職場人的核心使命是為最終結果服務，而非強求個人成就感，學會接受變化、適應不確定性，已是當下必備的職業素養。

　　盡管市場對新入局的跨界造車者頗有質疑，但對陳豐而言，他不急於對企業的未來下判斷，而是專注於做好當下的工作，學會接受變化，在不確定性中找到職業錨點。

　　（文中孟範、趙力、李一帆、吳迪、王闖、吳遊、陳豐均為化名。）